Мне не все равно, у меня есть цель

Я встречал разные команды на своем пути: большие и маленькие, однородные по квалификации и разношерстные. Всегда было то, в чем они похожи: ни одна команда не ставила себе целью работать плохо или навредить. Все члены команды считали, что они работают эффективно и с полной самоотдачей.

Однако у одних команд получалось выдавать результат хорошо, а у других хуже. Не секрет, что любой член ИТ-команды может работать от 1го до 5ти раз производительнее в зависимости от условий и обстоятельств на проекте. И любому заказчику и менеджеру конечно же хочется, чтобы команда всегда работала с максимальным ускорением.

Существует множество методик того, как мотивировать коллег на производительную работу. Конечно же нужно обеспечивать базовые и гигиенические потребности сотрудников (вспоминаем Маслоу и Герцберга). Конечно же нужно изначально подбирать умных и опытных людей в команду. Это все важно.

Но постепенно я пришел к выводу, что очень важны еще два фактора:

• Мне не все равно.
• Нужна промежуточная цель для команды.

Постараюсь расшифровать их далее.

На всех проектах, в которых я участвую, я стараюсь показывать, что мне не все равно по поводу результата. Один из сильнейших мотиваторов, который влияет на результативность - это удовлетворение потребности в признании результатов. Одно дело, если ты пилишь никому не нужную приложеньку. И совсем другое, если ты понимаешь, что твой проект, твои результаты очень ждут, от них зависит очень многое. В этом плане команда смотрит на лидера/руководителя. Критически важно, если руководитель проекта (и руководство компании) понимают и могут объяснить команде нужность того, что команда делает.

У принципа “мне не все равно” есть следствие: я стараюсь не работать на тех проектах, к которым я равнодушен. Бесполезно выказывать интерес к задачам, если его на самом деле нет. Команда это все равно почувствует и будет также демотивирована. Включат “пофиг” и “сдуются”.

Результаты гораздо проще показывать, когда ясна какая-то промежуточная цель, которую команда должна достигнуть сообща. Например командой перейти на новую платформу к такой-то дате или сделать серию фич к январю потому что стартует рекламная компания. Это особенно работает для русских команд. Как правило, русские ожидают какого-то вызова в своей работе, и менее результативны, если такого вызова нет. Вызов всегда должен сопровождаться ограничением по времени. Без временных ориентиров задачи растягиваются в разы. Это вовсе не означает жесткий временной контроль любой задачи. Но это помогает сфокусироваться и не превратить окружающую действительность в болото и трясину.

Я предлагаю учитывать эти два принципа в работе так:

• Самому верить в успех того, что ты делаешь.
• Транслировать команде позитив и веру в себя.
• Регулярно проводить собрания с командой, на которых рассказывать об успехах и достигнутых результатах и обозначать цели на ближайшие несколько месяцев. Степень формальности таких собраний зависит от вас.
• Суметь найти правильные ответы на вопросы типа: “кому нужно наше убогое приложение?” или “разве вот этот конкурент не лучше?”
• В повседневной работе выявлять и устранять проявления “пофигизма” в команде.

Как действовать, если команда была уже “заболочена”, когда вы пришли на проект, попробуем разобраться в другой раз.

Фото pixabay.com